QMS质量管理系统有什么相关书籍推荐？

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（core competence）这一术语是1990年由美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel)，在哈佛商业评论上共同发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation）中首次提出的概念。文中指出：所谓核心竞争力就是“一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。基于此定义不难看出，一个组织的核心竞争力首先是基于该组织所掌握和拥有的知识积累、技术沉淀而形成的独特优势，而并非基于组织中某个个体所拥有的独一无二的能力、专业、胆识和经验。否则，这样的核心竞争力必然是脆弱的和无法持续的。

市场坊面曾经就有过这样的阐述：“比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”，“柳传志也就是联想的核心竞争力。”[ 《市场报》2002年01月17日第一版]。对此，我们当然不能否认一个企业的特质往往和企业创始人的个人特质、胆识、技能，甚至悟性有着高度的融合性及天然的继承性，一个企业的创始人在决定企业的发展方向、经营方针、组织运营方式乃至企业文化和价值观的过程往往具有不可替代的作用，而创始人个人的风格、精神以及其经营理念的传播和贯彻也极大地影响，甚至决定着企业能否从创立期顺利渡过生存期，并高速迈入发展期的脚步。如没有福特，也就不会有百年福特的传奇；没有杰克.韦尔奇，也就不会有连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首的GE（通用电气）；没有张瑞敏，就不会有今天号称为全球大型家电第一品牌的海尔；没有任正非，就不会有今天顽强地在5G通讯领域领跑全球的华为，所以企业的创始人作为企业组织建设、机制建设、文化建设的创立者和实施者，在企业发展和成长的过程中必然居于核心的重要地位。

但这种企业与企业创始人个人特质的高度契合并不是可以简单地将企业家个人的能力和特点与企业核心竞争力简单对等的理由，原因很简单。作为一个有着独立运营使命和目标的群体组织，企业有其自身的生命周期，这个过程中，企业的创始人，核心管理团队，关键决策人的能力和特质当然是影响并构建企业核心竞争力的关键要素，但首先生物的自然规律已经确定了作为生物个体的人其寿命是有限的，因此多少先贤古圣才会有“人无百岁寿，常怀千岁忧”的感慨和无奈。

其次，即使是再聪明，再正确的决策者，也不可能在一个组织，一个企业经营决策的各个时期，各个层面做到绝对的准确，而如果将一个由众多群体而构成的组织的核心竞争力简单地归结于一个在体力、智力终究是相对有限的个体，无论是自然的规律，还是历史的实践则无不验证着这样的一个事实，那就是“成也萧何败也萧何”。看看当初纠结于 “技工贸”和“贸工技”战略之选的联想科技，看看今天因为一次演讲而市值跌破6000亿美金和被两次政府约谈的阿里及蚂蚁集团。再对比一下虽然没有了松下幸之助却仍然是业界精益标杆的丰田，即使没有了维尔纳·冯·西门子也依然在逾170年后的今天屹立于世界先进制造业企业顶端的西门子。

凡此种种，无不证明着一个简单的事实，那就是：一个组织，一个企业必定也必须拥有能够代表和引领一个企业发展的核心人物，一个企业的核心创始人的特质，往往决定着一个企业的特质；个别优秀的核心管理人才、技术人才的能力，一定是构建企业核心竞争力必需的要素；但是，切忌简单地把企业或组织的核心人物与企业或者组织所应具备的核心竞争力相等同。否则，一个企业的创立因为其核心创始人的成功而成功，或许是这个企业和组织的幸运；但一个企业因为某个核心创始人的失败而失败，甚至是由于某个核心创始人的错误而失败，这样的结果于个人固然是其个体的悲剧，但于组织，却不能不说是整个企业，整个组织的悲哀。因此，一个企业的核心竞争力绝不能是，也绝不应该是仅仅构建于一个或者极少数的几个个体能力之上，否则，这样的核心竞争力必然随着个体认知的偏差而偏离，必然随着个体能力及精力的蜕化而弱化。

此外，作为一个由多个不同个性，不同成长背景，不同见识经验，不同行业经历，乃至不同学术和专业认知的个体（或群体）所组成的组织，每个单个的个体或许都有其独特和优异之处，但如何有效地将这些基于个体的能力和特点有效整合，做到专业互补，能力互补，进而形成围绕统一的组织目标和发展方向共同前进的核心动力，就必然需要组织为此构建起有效的机制和流程保障。而具备建设、运营和持续提升这一机制和流程的能力本身就是一个组织赖以持续发展和不断蜕变改善的核心竞争力。正如普拉哈拉德（C.K.Prahalad）教授和哈默尔（G.Hamel) 教授在《企业核心竞争力》一文中指出的：核心竞争力是一个组织—尤其是怎样调整各类生产技能、结合多种技术这方面的一门综合学问。更是跨越组织分界线、与工作相关的交流、联系以及承诺方式，涉及许多层次的人和各种功能性。在文中两位教授把企业比作一棵大树，详见如下图，强调树干和主枝是核心产品，小的树枝是业务单位；树叶、花和果实则是最终产品；而为整棵大树提供营养、食物和稳定性的树根系统则是企业的核心竞争能力。如果仅仅从最终产品着眼，会看不清竞争对手的实力。同理，仅看树枝和树干则会错失整棵树的全貌，从而错估了竞争对手真实及核心的能力。

（企业的核心竞争力，C·K·Prahalad and Gary Hamel，哈佛商业评论，1990年5月）

对此，曾经有专家就把企业的核心竞争力定义为是组织将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力的一种体现，是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡机制和系统。